Adaptief leren
Het aanbod van Humanya binnen het kader van leren
Versterken van de interne leercultuur van de organisatie:
- Een tijd geleden zocht de Provincie Vlaams-Brabant een externe begeleider om een intern leertraject te begeleiden. Medewerkers van verschillende diensten en departementen kwamen op geregelde tijdstippen bij elkaar om te leren over participatieve multistakeholder projecten die ze zelf coördineerden of begeleidden. Humanya begeleidde deze bijeenkomsten. Als extern begeleider gebruikten we verschillende werkvormen om dit leren vorm te geven zoals rollenspelen, intervisie, vraag en antwoord, experimenteren met participatieve werkvormen etcetera. De leervragen die als kader dienden voor het leertraject werden door de deelnemers zelf geformuleerd.
Verbeteren van methoden en instrumenten die kunnen worden ingezet tijdens leerprocessen:
- Vorig jaar begeleidde Humanya de NGO Djapo, die wilde onderzoeken in welke mate Outcome Mapping een interessant model en instrument is om resultaten (in termen van veranderingen) op te volgen en in zekere mate te meten, samen met haar partnerorganisaties. We startten een leertraject van een aantal sessies gespreid over enkele maanden. Tijdens dit traject werkten we een 'pilootvoorbeeld' uit, waarbij instrumenten die al door Djapo worden gebruikt een beetje werden aangepast zodat ze ook binnen Outcome Mapping kunnen worden gebruikt. Het pilootvoorbeeld zou dit voorjaar normaal gezien getest worden, maar met scholen als partners was dit voor Djapo nog niet mogelijk om te realiseren, gezien de coronapandemie. De testfase werd daarom naar dit najaar verschoven.
Het uitvoeren van evaluaties van projecten of programma's:
- Een andere pijler binnen Humanya is het uitvoeren van evaluaties van projecten of programma's, in België of elders in de wereld. Het uitvoeren van evaluaties zijn een manier voor organisaties om rekenschap af te leggen over de bestede middelen (vaak subsidies) naar de donor en het brede publiek toe. Minstens even belangrijk is dat een evaluatie toelaat om lessen te trekken uit het verleden, om die mee te nemen naar een toekomstige strategie of programma. Zelfs als de toekomst er anders uitziet als het verleden, toch is het belangrijk om stil te staan wat er goed ging in het verleden, wat minder goed, en wat je anders zou doen in de toekomst. Evaluaties helpen om bij te sturen van wat er gaande is, maar ook om input te geven voor de toekomst. Humanya voert gewoonlijk 'formele' evaluaties uit (tussentijds of op het einde van een project of programma), maar informele evaluaties of leermomenten tijdens de uitvoering van een programma zijn even belangrijk om continu bij te sturen waar nodig.
Hoe kijkt jouw organisatie naar leren?
Wordt er in jouw organisatie geleerd?
Is er tijd voorzien om een vorming, training of langere opleiding te leren?
Kan je er zelf ook de tijd voor nemen?
Wordt leren beschouwd als tijdverlies of een noodzakelijke activiteit?
Staan jullie weleens stil bij wat jullie doen? Wordt er geleerd uit het verleden én wordt er dan ook iets mee gedaan?
Heeft je organisatie een visie op leren? Op adaptief leren?
Waarom leren we? Waarom zouden we überhaupt de moeite doen om iets nieuws te leren? Om onze hersenen te verplichten nieuwe verbindingen aan te gaan en nieuwe inzichten te verwerven, nieuwe kennis op te doen, nieuwe vaardigheden aan te leren?
Waarom?
Leren legt een basis, een fond om met veranderingen om te kunnen gaan. Iemand die vindt dat hij/zij niet meer hoeft te leren stopt in feite met leven. Want het leven is één groot leerproces. Leren zit in grote maar evengoed in kleine dingen. Leren gebeurt formeel maar evengoed op straat, met vrienden, thuis, op het werk.
Ik zie bijvoorbeeld stoffige nesten in een struik vol rupsen en ik denk meteen in paniek aan de processierups die vorig jaar zo lelijk huis hield. Maar een beetje opzoekingswerk leert me dat het nesten van de spinselmot zijn, die mijn struik weliswaar lelijk kunnen aantasten maar ongevaarlijk zijn. Processierupsen zitten bovendien niet in een struik maar in eiken. Ik laat de rupsen met rust, en vind de spinselmot een aardig beestje. Ik heb iets nieuws geleerd. Een ander voorbeeld: ik hou van warme melk in mijn koffie, dus warm ik die op in een klein kannetje. Ik heb geleerd dat ik met dat kannetje de melk niet langer dan 40 seconden mag opwarmen, anders kookt hij over. Dat gebeurde telkens in het begin omdat ik nog gewend was aan een ander kannetje, waarmee ik de melk opwarmde gedurende 1'.
Het zijn onbetekenende voorbeelden en ik zal er de wereld niet mee redden, maar het illustreert dat leren overal aanwezig is. En dat het tijd kost om iets nieuws aan te leren. Leren is vooral herhaling. En leren is veel afleren.
Leren om te verbeteren of leren om te vernieuwen?
Zelfs als je tijd investeert in leren om bij te blijven en je kennis en competenties actueel te houden (wat super belangrijk is, laat dit duidelijk wezen), dan is dit nog geen garantie dat jouw organisatie daardoor haar resultaten verbetert of dat er vernieuwing plaatsvindt. Verandering in organisaties is per definitie een collectief proces en daarom ook gebaseerd op zowel individueel én collectief leren. Bovendien kunnen veranderingen klein zijn, een verbetering van iets dat er al was, of groot en diepgaand, waar de bestaande fundamenten flink dooreengeschud kunnen worden. Er zijn verschillende soorten veranderingen die, op het juiste moment, allemaal van belang zijn. Maar voor elke verandering geldt hetzelfde: je moet bereid zijn om te leren.
De stap van individueel naar collectief leren vraagt een investering in tijd en engagement, meestal op verschillende niveaus in de organisatie. Heel vaak zorgt het ook voor een zekere weerstand, confrontaties en conflicten. We zijn gewoontedieren en blijven liever in onze comfortzone, zeker als we zelf het nut er niet van inzien dat het nodig is om onze grenzen te verleggen.
Hoe kunnen we ervoor zorgen dat een organisatie niet enkel leert om te verbeteren, maar ook om te vernieuwen? Hoe kunnen we garanderen dat wat een medewerker individueel leert, ook uitdraagt naar collega's? Hoe kunnen organisaties van en met elkaar leren?
Allereerst denken we dat een meer resultaatgerichte manier van werken en een meer op verandering gerichte focus kan worden bereikt door drie manieren van leren toe te passen in onze aanpak: enkel en dubbelslag leren, en triple loop leren (zie figuur hieronder, ref. http://topgrademba.com)
Single loop learning of enkelslag leren gaat over 'de dingen goed doen'. Deze vorm van leren is voornamelijk gericht op het verbeteren van gedrag, via het aanpassen van bestaande methoden, aanpakken, procedures etc. zonder ze al te diep in vraag te stellen. Het resultaat van het leren is dus verbetering.
Double loop learning of dubbelslag leren gaat verder dan het vorige, in die zin dat ook de bestaande inzichten of regels die aan een aanpak of methode vooraf gaan kunnen worden betwijfeld: bestaande aanpakken worden in vraag gesteld en er wordt gezocht naar andere oplossingen. Dit vraagt creativiteit, en out of the box denken. Het resultaat van dubbelslag leren is naast verbetering ook innovatie.
Daarnaast bestaat er nog een derde vorm van leren of de triple loop learning: hierbij worden niet enkel de bestaande regels in vraag gesteld, maar ook de onderliggende principes die bij deze regels horen. De vraag 'doen we de dingen juist' wordt uitgebreid naar 'doen we de juiste dingen'? Triple loop leren is in die zin gekoppeld aan veranderende paradigma's, het in vraag stellen van onderliggende vooronderstellingen, percepties en 'waarheden'. Dit wordt soms het dubbelslag leren van het dubbelslag leren genoemd: deze vorm van leren helpt ons om veel meer over onszelf en anderen te begrijpen met betrekking tot overtuigingen en percepties.
Continu leren en verbeteren (en soms ook innoveren)
Niet leren is stilstaan en achteruit gaan, dat wordt algemeen aanvaard. Maar investeren in leren is een lastige, omdat er weinig middelen zijn. Omdat er geen tijd voor is, omdat er andere prioriteiten zijn. Hoewel dat allemaal waar is, toch zijn het ook uitvluchten om niet te moeten leren. Leren is echter een essentiële voorwaarde om tot resultaten en impact te komen, daarom ondersteunen we organisaties dan ook in het versterken van hun leercultuur, leerbeleid, leervermogen en praktische leervormen. Investeren in een leercultuur zorgt er namelijk voor dat je in vraag blijft stellen waar je mee bezig bent, dat je nieuwe werkmethoden binnenbrengt, dat je uit goede praktijken lessen trekt en niet opnieuw dezelfde fouten blijft maken, dat je resultaten daardoor kunnen verbeteren.
Continu leren en verbeteren betekent dat de organisatie weet hoe haar interne leercultuur en leervermogen in elkaar zit en hoe ze deze kan versterken door middel van een leerstrategie. Het betekent dat de organisatie de voorhanden zijnde instrumenten optimaal aangrijpt om uit te leren zoals bijvoorbeeld evaluaties van projecten/programma’s, publicaties die in de sector verschijnen,... Het betekent dat de organisatie investeert in leren, op niveau van medewerkers, op teamniveau, op organisatieniveau, samen met anderen buiten de organisatie (vb. partners en doelgroepen, netwerken, consortia).